Categorieën
balans flow Geen categorie geenstress groei ontspanning persoonlijke ontwikkeling stress wet van sinterklaas

Stress verkopen

Langzaam maar zeker maakt het vakantiebruin weer plaats voor “wat wil ik dit jaar nog bereiken?” Wat rest er nog van de schone voornemens van januari en wat moet er nog gebeuren om straks – met kerst – tevreden op 2018 terug te kijken?

Reken even mee: Effectief zijn er vanaf september nog maar drie maanden tot het einde van het jaar. Voor je het weet is het begin oktober, kwartaalcijfers 3ekwartaal en effectief nog maar anderhalve maand om ‘het te halen’. De rest van de tijd gaat op aan voorbereidingen voor kerst, nabesprekingen van de vakanties en aan vergaderingen en… teambijeenkomsten over hoe belangrijk het is dat ‘we’ het dit jaar gaan halen. ‘We’? Of zijn het vooral de managers die zich daar druk over maken. Voor wie is het realiseren van wat in januari bedacht is, werkelijk belangrijk? Juist… het management. De mensen die zich straks moeten verantwoorden over wat anderen onder hun verantwoordelijkheid hebben gedaan.

Vanaf nu is de kans op najaars-stress bij managers dan ook sterk aan het toenemen. Daar is op zich niets mis mee, ware het niet dat het zeer gebruikelijk is om deze stress te verkopen of op z’n minst te delen met het team. Managers die gaan denken over ‘hoe wel’ en ‘hoe nu’ en dan al snel uitkomen op het inplannen van motivatiesessies, al dan niet extern begeleid. Managers die van alles gaan bedenken waardoor mensen feitelijk van het werk worden gehouden. Dit onverlet de goede intenties en in overeenstemming met actuele managementliteratuur. Hier schuilt dus een extra gevaar voor die managers die zich in de vakantie hebben bijgelezen in de top 10 van managementboeken.

De meest voorkomende stressreactie bij managers is dat zij die stress aan hun team ‘verkopen’. Ze gaan bedenken wat er nog moet gebeuren en wat daarvoor nodig is, ze gaan slimme plannen maken, ze zoeken naar een trucje. Wat ze ook bedenken, de kans is groot dat zij niet zelf de uitvoerders zijn van wat ze bedacht hebben. Wat ze ook bedenken, de druk om de resultaten te behalen wordt verlegd naar de mensen die dat resultaat moeten realiseren. Omdat het iets nieuws is dat moet worden toegevoegd, is de kans dan ook groot dat er een externe deskundige wordt ingeschakeld die het jaar moet helpen redden.

Bij het inschakelen van externen valt nog iets aardigs op: hoe groter het belang van de manager des te beter de reputatie – en hoger het tarief – van die deskundige. Dit draagt dan weer bij aan de verdediging “we hebben er alles aan gedaan, wat mogelijk is” ingeval de resultaten niet behaald worden en de manager zich moet verantwoorden.

Je kunt als manager van alles bedenken en van alles doen, maar er is één zeer belangrijke optie die veelal over het hoofd wordt gezien. De optie om te ‘laten’. Vaak is het juist onhandig om het team – juist in deze periode – van het eigenlijke werk te houden met goedbedoelde maar onnodige trainingen en teamsessies. Het is dan beter om ze ‘te laten’. De kunst van het laten is, zeker als je een manager bent met een sterke drive en ambitie, niet altijd eenvoudig maar wel noodzakelijk om in je repertoire te hebben.

‘Laten’ is die fase in een proces waarin de transformatie plaats vindt. Bij een bakker is dat helder: als het beslag in de oven staat, blijf je er met je vingers vanaf en bewaak je de condities waardoor het beslag in brood verandert. In die fase nog willen ‘doen’, werkt frustrerend en negatief op het resultaat. Vertaald naar andere bedrijfstakken is deze fase het moment dat de medewerkers ongestoord en onder de optimale condities kunnen doen waar ze goed in zijn.

Juist als de tijd begint te dringen, zou het mij niet verbazen dat het overgrote deel van de mensen desgevraagd zal aangeven dat zij het liefst in alle rust en vertrouwen hun werk kunnen doen. Gewoon datgene doen waar ze competent in zijn en plezier uit halen. Zonder de afleiding van ‘even een tandje erbij zetten’, in welke vermomming dan ook. Ik raad dan ook iedere manager aan om eens de vraag te stellen: “Wat zou ik voor jou moeten laten, waardoor je met meer voldoening en rust je werk kunt doen?”

Toegegeven, het kan lastig zijn om te (leren) laten. Het zit nu eenmaal niet in de lijn van ambitie en actiebereidheid die voor de meeste managers juist karakteristiek is. Weten wanneer te doen en weten wanneer te laten is waar veel managers – veelal onbewust – mee worstelen. Wanneer doen, wanneer laten? Op basis waarvan maak je die keuze? Hoe zorg je er dan voor dat je effectief omgaat met je eigen stress? Ik ontkom niet aan een vergelijking met de Olympische Spelen, waarbij ik ook veel coaches in actie heb gezien. Als manager ben je zo’n coach: je specialisten staan in het veld, zij moeten het doen. Vanaf de zijlijn zul jij je bijdrage moeten leveren: weten wanneer je wat moet zeggen en weten wanneer je juist stil moet zijn, kan het verschil maken in de uitkomst van de wedstrijd.

Weten wanneer te doen en weten wanneer te laten. Waardoor jij en je team straks – met kerst – terug kijken op succesvol 2018. Dat dan wel met een lichte verbazing dat het eigenlijk veel gemakkelijk ging dan iedereen dacht.

Even een extra zetje nodig naar ‘hoe doe je dat?’ Bel, mail of app me voor een afspraak.

Categorieën
Geen categorie groei wet van sinterklaas

Minder denken > meer energie

Waar ben je als je in gedachten bent? Hoe kom je daar?

Als…., dan… Heel veel gedachtestromen beginnen met ‘als’… Heel vaak komt na ‘als’ een gedachte aan wat je juist niet wilt dat gebeurt. Het piekeren en het zorgen maken. De toekomstscenario’s waarvan je juist niet wilt dat ze concreet worden. Aan de andere kant begint ook het wegdromen met ‘als’… Wat deze twee met elkaar gemeen hebben is dat ze beide op fantasie berusten en dat ze beide ongelooflijke energievreters zijn.

Energie krijgen we vooral vanuit het voedsel dat we eten en de rust die we nemen. Energie voor ons denken, energie voor ons gevoel en energie voor ons fysiek. In relatie tot ons eigen energiegebruik gaat hier de vergelijking met olie op. Dieselolie is minder geraffineerd dan benzine en benzine is weer minder geraffineerd dan kerosine. Zoals meer gevoelige motoren een fijnere kwaliteit brandstof nodig hebben, zo is dat ook in ons ‘systeem’. Onze mentale functie kan uitsluitend kerosine verwerken. Onze emotionele functie heeft een mengsel nodig van kerosine en benzine en ons fysiek functioneert optimaal op een mengsel van alle drie.

In gedachten zijn kost energie. Te veel in gedachten zijn zorgt ervoor dat er te weinig hoogwaardige brandstof is voor ons gevoelsleven en er al helemaal niets meer overblijft voor ons fysieke welzijn. Met lusteloosheid als eerste signaal. Geen zin meer hebben in iets. Thuis komen uit je werk, op de bank vallen en niet veel meer willen of kunnen dan naar bewegende beeldjes kijken. Vooral geen zin hebben om zelf een uurtje te bewegen. Je emoties worden minder stabiel, net als bij een pingelende motor. Je wordt gevoeliger voor -vooral negatieve – emoties van anderen of juist onverschillig voor wat erin je omgeving gebeurt. En als de kerosine op is, merk je dat je niet meer helder kunt denken.

Eigenlijk ben je dan al de regie over je leven vrijwel kwijt. Dit gaat vaak samen met de overtuiging dat je somberheid of chagrijn komt door de omstandigheden en/of het gedrag van anderen. Van alles en iedereen kan de schuld krijgen van je misère of ongenoegen. Het vervelende is dat dit juist nog meer gedachten oproept die beginnen met ‘als’…

Niet in gedachten zijn, is aanwezig zijn. Je mentale aandacht is dan gericht op wat je aan het doen bent. ‘Je aandacht erbij houden’ zorgt ervoor dat er geen energie weglekt, waardoor je emotioneel gemakkelijker in balans blijft en meer energie overhoudt voor de dingen die je wilt doen. De wereld is leuker als je echt meedoet!